对打工人来说，大公司俨然已变成了一个“宏观环境”。对这个大环境的理解，也许能在求职时做一个选择排序。但决定一个人最终职场感受的却是微观环境，这其中最直接的影响要素则是直系主管。
糟糕的体验很多人都有过。一位运营碰到的主管控制欲强，连适不适合留长卷发都会被要求，她几乎抑郁；一位程序员被主管催着做向上汇报的ppt，还在群里被公然挑刺，他说当时怒气上涌，只想站起来去给对方一拳，但忍住了；一位财务，被主管人身攻击，差点被骂哭；一位产品被上司频繁打压后、否定后，开始产生自我怀疑，几度想要离职。
但上述经历也不是全部。这位运营也碰到过给她机会、资源，甚至给她“开后门”教她业务的上级；这位程序员则描述了一位“*”老板——业务能力强，有长期主义；态度温和稳定；给予下属空间和信任，又在恰当时机询问是否需要支持；这位财务，也对一位愿意帮助他，且能很好将大老板方向落地为具体策略的上司赞不绝口。
这些“主管”，笼统而言都是中层管理者。
中层管理者也有自己的汇报对象，他们的上级有时情绪更加激烈且心思难以捉摸，但作为职业经理人，他们已迈过了一道门槛，也自觉接受规则，在职场里游刃有余。
但年轻人不是这样的，一次上司的情绪施压，一次超出凯发k8国际首页登录的业务范围的指责，就会让他们感受到恶意，一切细小权力的滥用也都会成为压倒另一些人的稻草。中层管理者塑造着绝大多数职场人的体验。
以阿里p9为一个基准线，这一层级的人平均每个人影响着一百人。阿里集团一千多个p9影响着十几万人的职场。他们的管理素养、认知、风格成为职场“老板”的*公约数。
我搜集了一些普通员工的困惑和需求，与来自大公司的 5 位中层管理者聊了聊。
他们的年龄层覆盖70、80、85、90后，有的管理着几十人团队，还是所谓中级管理者；有的管理辐射范围已经数百人，管理层级也已超过两层。他们都有过国内*互联网公司的管理经验，有的自信于自己的正确无误，有的进入了不同文化和制度的企业后，开始收束和改变自己，有的已经有了要创造“一叶扁舟”的自觉。
我沟通的几位管理者都意识到情绪管理是一个问题，情绪输出解决不了问题。但有些人觉得这是一种自我修行，好与坏下属必须承受；有些人对此有更严格的自我要求。
中层管理者们在职场里或多或少，也都有过伤害与被伤害，一些东西是代际传承，一些东西源自自我要求的高低；有一些则来自制度本身的限制。
几位管理者都谈到，找工作和谈恋爱很像，跟上级的关系不合适要赶紧跑。这是一个匹配的过程，而不是互相改变的过程。
以下是编辑整理后的回答
70后—从互联网到外企，曾管理200多人团队，现团队人数30人；
80后—互联网公司，管理超过200人团队；
85后—电商公司，管理100人以内团队；
90后a—从自己创业到大公司，管理30人；
90后b—经历过外企、互联网企业，目前在创业，管理200人团队。
01 怎么看待“职场pua”？
pua是“pick up artist”的缩写 ，原本用在恋爱关系中，指通过打压、洗脑、情感或者道德绑架等控制对方。随着这个词被推广，很多人意识到这种控制不仅仅出现在亲密关系中，而是可能出现在任何关系里。
职场上下级是一种更明确的权力关系，且大多数时候这种权力关系不受约束。越来越多的普通员工在这种关系中感受到一种打压、控制的感受，“职场pua”的吐槽也就应运而生，甚至很多时候也被人指代一种跟上级不和谐的关系。
管理者们也能感受到这种普遍的控诉。有时候这种指责会被滥用，有时候是管理者没有意识到自己的行为造成了伤害。但一个共同的特点是，站在不同的位置上，管理者不会全然否定“打压”这种工具，他们也会有自己的角度去阐释。
70后
你不认可，但是强行洗脑，这个叫“pua”。公司为什么要所谓地强行给你洗脑，是因为公司就是想要这种类型、这种风格，想要这种人。然后你不是这种人，又想把你变成这种，变不成就会存在反抗。年轻人在意自我，那就形成所谓的pua。
也可以理解为说它其实一种筛选的机制。“打压”也是有前提条件的，它不是为了打压而打压，或者是故意找一些人打压。
80后
现在的年轻人就是，他什么东西都往几个贬义词里面去吸纳，然后有点事就说 pua 。
用一些东西去励志，用真实的故事、案例去说明道理，这个不叫pua。老板讲点我们当年是怎么做的，就说你 pua ，这不对吧？
第二个，领导指出不足，这个也不是pua。当然领导如果只是指出你的不足，不给k8体育的解决方案，这种领导也不太合格，
误区在于第二类。不是每个领导都会和颜悦色。我当年作风也很硬朗，也是一通劈头盖脸，先一通骂。然后告诉你不足在哪，k8体育的解决方案是什么。
当年我的老板也是一代枭雄，他当年也是噼里啪啦一通，然后告诉你不足和k8体育的解决方案，告诉你要怎么改进。
这个叫不叫pua？按年轻人说法，当领导劈头盖脸一通骂的时候，年轻人就已经在琢磨，这哥们在 pua 我，他在打压我。其实不是要打压你。打压这个东西，你要看他是目的还是手段。
85后
我个人觉得，这个见仁见智。一方面，我觉得不要太玻璃心。实际上今天就是你不行，终归事情不怪别人，因为说你几句你就不行了？
在职场里，说也说不得，打也打不得——当然都打引号的——但凡这样，就是打压和pua，那好，你也可以自己干，对吧？
大家对于打压和 pua 的认知程度不一样。我自己理解，就是人的成长，本来就要有比较厚实的心境。
判断出主管是否有刻意的打压很重要，但是不代表主管，不能说、不能打嘛——当然都是打引号的。如果只能以缓和的语气，那我觉得，纯粹就是一个玻璃心。
有一个点，大家要明确。就是学校老师之所以不敢说你，是因为你交钱给老师啊，是你花钱在付出。而在公司，是你在创造价值，公司是花钱雇你的。甲乙双方的关系发生了本质的变化。
我不能否认，有一些主管存在刻意打压。他们是一种什么状态呢？主管自己能力不行。
正常情况下，刻意打压既浪费主管时间，也浪费员工时间。我要么就是调走，要么开掉就结束了。何必让他不舒服，自己也不舒服呢？这种情况其实是主管或者这个组织的不成熟、不坚决。
90后a
（打压型）这种管理者*的问题是不自信。我认为好的管理确实有两种方式，*种就是业务能力特别强。第二就是我对人的分配和培养特别强。这两种管理者同学都会很开心。
那*的管理者这两个都有，会打压的管理者其实就是他很担心别人会替代他。
我是一路打出来，升上来的。我也从来不吝惜在我的团队同学面前认错，我说这个事我想错了。
我知道自己有过去的成绩作为后盾，我是一个 10 个决策能对 8 个的人，那错两个无所谓，该认错就认错。
02 情绪稳定有多重要？
情绪摩擦也是职场关系中影响体验的另一个问题。管理者们都承认，情绪稳定是一个更成熟的人应该有的状态。但他们也觉得，这是一个过高的要求，他们并不愿意给自己套上这层枷锁。
好消息是，越年轻的管理者在这件事情上的追求反而越高。他们从怀疑这件事情，到见到过更好的做法，对此有更多的反思后，逐渐在发生变化。当然，这并不是一个普适的规律。
70后
早期互联网公司出来的，尤其是那些销售团队出来的，都带着一股匪气。如果没有这种狼性的文化，没有这种很劲，磕不下来单子。
有的老板会骂人，我们也经常一起喝酒。这些人就是匪气很重，江湖气很重，但是也讲义气，会给下属背锅。
遇到这种老板的时候，有些人会内网发，直接说出来，有些人也会直接去跟 hr 说，但如果最后还是受不了的话，你只能自己选择离开。
80后
我觉得首先管理者情绪稳定，这是一门修行。修行成的管理者那是下属的福气。没有修行成的管理者，下属也不应该因为这个事情就怨他。这是我一贯的观点。
老一代的很多管理者，其实已经非常优秀了，但他就是有他的脾气，就是要求严格，有的时候就是「喜欢骂人」。当然这个喜欢骂人我打引号。
其实骂人的人永远都不会感觉很好，有的时候他就是火上来。我觉得这个东西是下属应该去容忍。这是我很明确的观点。
他骂人的时候可以劈头盖脸一通骂，这是他的脾气。但他整体的管理状态应该是个情绪稳定的状态。整体上情绪不稳定的管理者，*是团队的灾难。
区别就是他要明事理。有很多管理者，他不是跟着事走的，是跟着情绪走的。事儿放在第二位，情绪放在*位，这种人我也遇到过，这种就不是合格的管理者了。
合格的管理者一定是事情放在*位。
当他下属，也应该有辨别管理者是把事放在*位还是把情绪放在*位的能力。
当年我领导也问过人，他说我骂人那么狠，为什么你从来都不会有任何不高兴？
我就跟他说，我知道你每次骂我都是为了让我更好。这是我当年我说的原话。他就觉得我*是可造之才。
85后
我也会拍桌子，也会大嗓门。都会有情绪，这个很正常。但是 99% 的语言都是就事论事，比方说我说的比较严重的话——“如果这些东西都做不成，要你们干嘛？”
可能有些话会比较难听，但这个难听仅局限在非人身攻击的角度上。像那种人身攻击或者脏话类的，基本不会有，因为我也不喜欢这样。
每个人都有情绪，都会爆发，这件事情你越是稳定，说明你成熟度的沸点就越高。
发泄情绪是一件很容易的事情，是生理现象。你要克制生理现象本来就是一件很难的事情。越是成熟的人，他克制的程度越高，说明他能力越强。我当然我也觉得这些人很厉害，我也在向他们学习。
能*克制那么多情绪是一个很难的事情，本来就只有少数人做到。大部分人还是正常的人。
你如果受不了正常人的情绪的释放，那就说明你受不了社会的绝大多数。你受不了就是你的问题。适者生存，对不对？
大部分人都是普通生物，正常社会结构一定是橄榄型的，绝大部分人都是属于中间态。
中间态属于正常人，正常人都是有情绪的，你适应不了绝大部分的人，那你就适应不了社会，那说明这是你的问题。
90后a
我以前会直接骂人，做错了我觉得你就是故意的，然后真的就是天天骂骂唧唧的。
有一次我去见朋友，要等他吃饭，他去听个育儿课，然后没办法我也一块听吧。我听了这堂育儿课才知道，原来鼓励孩子比批评孩子，对成长是更好的。人性都是这样，需要鼓励。
你其实想要的是完成结果，你并不是为了骂他。所以为了你想要的那个结果，你得靠另外一种方式来驱动他们。
那次课一下把我给「打」醒。但完了之后，也没有完全 get 到。后来去公司参加管理人才培训课，又被洗一遍。
那个课讲的是业务跟组织之间的强关联性。就是你作为一个业务主管，你只关心业务，不关心人、不关心组织的分配，你肯定做不好。
我现在就转变了。我本来性格特别急，遇到问题*反应是气急攻心，但现在会压下去想一想，这个人不是故意的。
90后b
人性都是不可靠的，一旦人尝过了权力的滋味，发现他的喜怒哀乐可以控制其他人，他就会对这个权力上瘾。
好的体制应该去管理这一部分人性的恶。当时我一个在宝洁的朋友，他的老板就是在自己管理情绪时有问题。可能也因为他那段时间离婚、小孩心脏病住院做手术之类的，所以那段时间对他团队的人就态度非常的差。
但连着两个人都要么转岗，要么离职，这个老板被停职了，这就是宝洁的做法。体制要有奖有罚，对于好的老板也要充分的奖励，对于差的老板也要告诉他你这样不行。
03 怎么看待内卷和加班？
“内卷”文化也是一种饱受诟病的职场体验，在这件事情上，管理者们分歧严重。但差别或许在于，管理者在什么行业、站在多高的位置。
80后
内卷这个东西我是有不同的看法的。如果一个管理者一点都不知道怎么让下属去卷起来，那这个管理者我觉得也有点问题。
所有的管理模型上都会说得很清楚，这是激励员工很重要的途径，就是赛马嘛。你激励员工也好，激励组织也好，很重要的途径是赛马。
互联网行业*秀的管理者，一个是头条的张一鸣，一个是腾讯的马化腾。头条和腾讯都是有赛马文化的。
有两种情况是要避免的。一是不要恶意的卷，有的管理者叫“养蛊”，就是他恶意的让几个人卷，明明他知道哪个人应该能上，哪个人应该放在哪个位置，他非得让大家卷一通。
第二种是，几个人已经卷出一个结果来了，这时候迟迟不做决策，基于一些比较「龌龊」的考量，还要让大家继续卷。
其他健康的赛马我觉得是应该鼓励的。
85后
我本身其实也是比较卷的一个人，但现在回头来看，我一个比较卷的人都被卷得受不了了。倒不是说自己随着年龄增长，卷不动了。
我觉得更多的是我觉得现在的卷有点低效。就是很多人在战略上非常的懒惰，只能在战术上勤奋，这是一个事倍功半的事情。现在缺的是方向创新，需要有更多的突破。我觉得这是现在互联网普遍的问题。可能公司一直没有找到自己的第二、第三增长曲线，边际效率不断下降。边际效率不断下降时，你就只能极小的卷，把最后那一点水榨干。
90后
我觉得管理者是要帮自己团队的同学做职业规划的，让合适的人在合适的位置上。随着环境下行，大家会越来越卷。
中层管理者最重要的一个点就是你要把你的「一叶扁舟」给稳好。
我虽然是个年轻的管理者，但是正因为我快速爬升的过程中，经历了完全执行到去决策别人方向的转变，所以我并不觉得一个人超过 8 个小时工作时间，他就能做得更好。
我自己不是这样，所以我基本下班时间就是 6 点半到 7 点之间。团队人特别喜欢，因为他不需要管我什么时候走。
